昨年、我が国大手企業の「海外企業買収」件数が過去最高の634件、金額にして5兆5118億円に上りました。武田薬品がスイスの大手製薬会社、東芝がスイスの次世代電力計スマートメーターの最大手メーカー、東京海上ＨＤが米の中堅保険会社、伊藤忠商事が米の石油ガス開発会社を買収等々、グローバル化の中で、世界戦略を見定めた展開が図られています。一方国内においては、新日鉄と住友金属との今年度合併発表、損保ジャパンと日本興亜が2014年に合併し東京海上日動を抜き首位へ躍り出る等、さらなる国内の集約化が図られています。
つまり大手企業の経営戦略は、人口減で益々縮小する国内マーケットに対しては合併により集約化を進め、マーケットが成長している海外に向けて拡大展開を強化してゆくグローバル戦略であります。両者ともＭ＆Ａ手法により実践されています。現に内需型企業であった多くの企業も、今や海外マーケットが主力になってきています。日用品である資生堂やユニチャーム、キッコーマンが売上の40％以上を、自動車のホンダ、日産、トヨタ、電機のＴＤＫ、ソニー、日本電産、素材の日本板硝子、機械のコマツ、ファナック等が70％～80％以上を海外マーケットにシフトしています。
これに対し、中小企業のＭ＆Ａはその目的が根本的に異なります。2012年問題といわれている、戦後創業した団塊の世代の経営者が65歳になる今年から10年間で、中小企業の約60％が世代交代を迎えます。しかし、今この世代交代が後継者難という大きな課題に直面しています。昨年末に帝国データバンクが発表した統計によると、国内企業の65.9％が後継者不在であると報告されています。特に年商10億円未満の企業は約7割が不在と言われています。これは ①少子化により後継者である子供がいない ②他の好きな仕事をやりたいので継ぎたくない ③経営環境が厳しいので子供が継げないことが要因です。
この現況は、今後中小企業のＭ＆Ａが進むということを示しています。後継者のいない企業は第三者への承継により企業の存続が可能になり、社員の雇用を守ることもできます。また、売却資金で経営者のハッピーリタイアも実現できます。
一方買収企業は、相手企業の経営状態が事前に確認できることで安全性が担保されること、またすでに出来上がっている企業であり、顧客と社員がそのまま引き継げるためスピード成長が可能となり発展の大いなるチャンスととらえることができます。Ｍ＆Ａは経営戦略として積極的にとらえ検討してゆく時代でありましょう。
投稿者: Jタックス
今年の「日本経済の見通し」の各コラムを読んでいると、メインシナリオとして、東日本大震災発生に伴う「復興需要」に支えられて緩やかな景気拡大が続く見通しです。
復興関連予算は、2012年度の実質ＧＤＰを1％弱押し上げることが期待されます。
さらに設備投資関連指標に回復の兆しが生じていることも、日本経済を下支えする要因となるであろうと、楽観的に記されているものが多く見受けられます。
昨年の重苦しい気持ちをふっ切るためにも新年は明るい気持ちでスタートしたいという思いは日本人誰もが同じでしょう。
しかしながら、次々と停止される原発による電力不足に伴う生産の低迷、またヨーロッパの金融市場の混乱を受けた海外経済の下振れ、そして円高の進行と楽観はできない状況も多く残っています。
一方、いまだ止まらない我が国のデフレスパイラルは、企業や家計の実質負担を増加させています。
つまりデフレで売値が下落していくことで、借金やローンの実質的な返済額の増加や人件費などのコストが高止まることになり、企業や家計は苦境に陥っています。
またその結果、税収が低下することで日本の財政赤字問題についても大きな悪影響をもたらしています。
このままでは国家と銀行の格付け低下が進み、もう一つの「失われた10年」を新たに作り出すこととなってしまうでしょう。
日銀と政府が一体となってこの悪いデフレを脱却する政策を強力に実施することが必要であります。
また金融面においても、「金融円滑化法」の今年３月の期限切れがさらに１年延長されることになりましたが、すでに金融機関による企業選別が進んでおり貸出抑制や資金の引き上げが始まると、退場を余儀なくされる中小企業が増えることも予測され、多難な年のスタートとなるでしょう。
国内人口減少によるマーケットの縮小も加わる厳しい経営環境の中、私たち中小企業が目指す課題は、従来の「コスト削減」を中心にした経営対策から、もっと積極的に攻める「付加価値創造力の強化と売上増強」の経営戦略へと大きく舵を切ることであり、急務であります。
そのためには、 ①グローバルな視点に基づき海外マーケットを含めた販売市場の拡大（新マーケット開発） ②販売価格の維持や引き上げに向けた他社との差別化戦略（新商品・サービス開発） ③それらを支える人材育成への注力、が大変重要な年となっていくことでしょう。
この新年幕開けの時期、時代の変化をしっかり捉え、自社の方向性を見直し、勇気をもって新たな成長戦略を見出していきましょう。
東日本大震災以後、我が国のさまざまな課題が噴出し、私たち中小企業は、
今まさに経営戦略の抜本的な見直しを迫られています。
ヨーロッパの経済危機やアメリカ国債の格付け引き下げにより、ドルの信用不安が
歴史的な円高をもたらし、輸出産業に大きな打撃を与えました。
加えて原発停止により、全国的電力不足が避けられなくなっています。
さらに震災復興資金確保に世界に比較して高率な法人税の減税案も実質的延期が提案され、
国際競争力がなくなる企業は悲鳴をあげる環境であります。
ただでさえ人口の減少による国内マーケットの縮小の中、拡大する海外のマーケットを目指す企業の
海外移転が、モーレツにスピードアップされることは間違いないでしょう。
その結果、国内から仕事が消え、雇用も激減してゆく不安が大きくなっています。
さらに日本国債の格下げ、そして一向に変わらない政治力の貧困。
まさに中小企業はやり場のない不安でいっぱいの現状です。
そんな自信を無くしかけている日本人の心に希望の灯をともしたのは、
「被災者に勇気と希望を」スローガンに掲げ、素晴らしい力を発揮した「なでしこジャパン」でした。
日本中が毎晩遅くまでテレビにしがみついて大きな声で応援し続けました。
そしてアメリカとの決勝戦、絶体絶命の中、最後澤選手の奇跡的とも思えるゴールに歓喜し、
ＰＫ戦で勝利した瞬間、私たち日本人は大きな自信を取り戻すことができました。
また夏の甲子園では青森の光星学園の準優勝の頑張りが、震災で苦しんでいる東北の人々に
大きな勇気を与えました。
これらから学ぶことは、日本人は確固たる目標を持ち、そのために心を一つにした時
とてつもない力を発揮できる民族であるということです。
私たち中小企業が今やらなければならないことは、社長はじめ全社員がビジョンを共有し、
激変する経営環境に総力で立ち向かってゆく心、「ど真剣に、自分たちが日本を再生す
るんだ！」という勇気を持ち、前に突き進むパワーを発揮することです。
変化する市場情報を真剣に分析し、いち早く対策を立て、ピンチをチャンスに切り替える動きをする。
また、日ごろからリスクを最小限にし、安定市場、成長市場の方向にしっかり向いた経営を
し続けることが大切です。
今までの経営の延長ではもはや生き残れないことをみんなが自覚し、自ら「チェンジ！」することに挑戦しましょう。心を一つにすれば、必ず新たな経営の切り口が見えてくるでしょう。
今回の東日本大震災では、地震や津波による死者および行方不明者は合わせて2万8千人を超え、住宅、工場その他多くの建物が被害を受けました。また原発事故はいまだ深刻な状態が続いています。この未曾有の大震災が、今後の日本経済に与える影響は計り知れないものがあります。
各界のリーダーやメディアは「短期的にはマイナス成長となることは避けられないが、長期的には復興が日本経済を押し上げるだろう」と予測をしています。しかしながら20兆を超える復興資金が財政負担を増加させ、増税や社会保障費の負担増により、日本国民には忍耐が求められることになるでしょう。
心配なのは、この震災で多くの工場が被害を受けたため、①資材の入手が困難になり納期の遅延が頻発すること。②国内大手企業の海外生産シフトにさらなる拍車がかかること。③また日本に品質の高い部品・製品を頼ってきた各国は、急成長している別の国に鞍替えを始めるのではないかと懸念されることです。
リーマンショックからようやく立ち直り始めた我が国の中小企業にとっては、さらに苦しい経済環境が続くことになります。それを見越し、しっかりとした準備をする必要があります。特に停滞する売上に対し新たなる開発営業を強化すること、および納期遅れに対する資金の確保が必要でしょう。
しかし最も大切なことは、かつて我が国が戦後の荒廃の中からたくましく立ち上がり奇跡の経済復興を遂げたように、すべての日本人がもう一度原点に帰って頑張ることでしょう。私は最近経営者の皆様に「今までが良すぎたので、昔は何にも無いところから始まった。あのころの気持ちに戻って再スタートすれば良いこと。どうってことはないでしょう。必ず日本は立ち直れますよ」と言っています。
自分を信じ、社員を信じ、優秀な同胞日本人を信じ、お互いに助け合いコラボレーションをすることがこの国を救うこととなるでしょう。
「頑張れ日本！」
昨年暮れには、鈴木さん、根岸さん両氏の日本人ノーベル賞ダブル受賞の明るいニュースがあり、自信をなくしかけていた私たち日本人に大きなエールとなりました。しかし私たち中小企業経営者は、いまだ先行きの見えない逃げ場のない不況の中で、大変苦しんでいる現状があります。これは国内消費がまったく伸びておらず、世界の中で日本のＧＤＰ成長率が最もマイナス幅が大きくなっていることに起因しております。好調だったのは市場成長率の高い海外市場へ逃げた大手の企業だけであります。しかし多くの中小企業は海外シフトに追随できる環境ではありません。
今中小企業にとって大切なことは国内市場を見直しその深堀をすることであります。バブル崩壊等過去の深刻な不況時でも、常に約30％の企業は好調を維持しています。我々の周りを見てもライバル企業の中で増収増益を果たしている企業はいくらでもあるのです。むしろ不況時にぐっとシェアを伸ばす傾向が見られます。不況期には、商品ブランドや仕入れ先をもう一度選択し直すという顧客行動の変化が起きます。そこにいち早く正しく対応できた企業は市場地図を一気に塗り替えることが可能になります。その意味では「不況はまさにチャンス」なのです。また不況時には企業収益は減収に転じるため、企業の前向き投資は削減され、どこかに集中する必要が出てきます。これは競合他社も同じであります。いかに「有望市場を見極めそこに経営資源を集中」できるかが勝負になります。逆に、不況時に動いても仕方ないと何にもしなければ、戦略的に動いたライバル社によってシェアは確実にもっていかれることになります。
前回のこの会報ＣＯＭに掲載しましたＳＷＯＴ分析で「わが社の強みと不況化における経営環境の変化」をクロス分析してください。顧客要望の変化およびライバル社の動きを洞察し、確かな「儲けの仕組み」の方向決定が浮かんできます。そこで最も重要なのは「選択と集中」および「行動計画」であります。私たち中小企業は、人、物、金、情報という経営資源は決して豊かではありません。ここぞと思う所に絞り込み、全エネルギーを投入する必要があります。また中小企業の特性はスピードにあります。どこよりも早く取り組み市場確保をすることです。そのためには詳細な行動計画を立てることが重要です。何時、誰が、何を、どんな方法で･･･を決め、確実に実行してゆくことであります。
不況だから･･･とあきらめず、前向きに十二分な考える時間をとることが大切です。次々と新たな方向性が見いだせるはずです。今年はチャンスの年と位置付け成長を目指しましょう！
閉そく感漂う地方経済……それを肌身で感じている中小企業経営者はとても多いでしょう。中国をはじめとする海外新興国にその立場を脅かされている中小メーカーしかり、人口減少時代に入り消費不況に苦しむ物販業界しかり、後継者不足に頭を痛めている農林水産業者と、いまだかってないほどに地方が疲弊しているのは確かでしょう。
そんな閉そく感を打ち破り、今後の成長イメージを描くための一つの方策として、企業間連携や、農商工連携があります。それぞれの産業や企業業務の枠組みを超えて新商品を開発したり、斬新なビジネスモデルの創出を目指してゆくものです。
この企業間の垣根を取り払ってコラボレーションするメリットは①ウィン・ウィンの関係構築による相互補完効果と②企業がそれぞれ得意なものを出し合うシナジー効果が期待できるところにあります。中小企業には限られた経営資源しかありません、しかしそれぞれの強みを出し合うことで、大企業にはない小回りの利いた新しい技術・製品・サービスをつくることができます。
また連携する企業から顧客の紹介を受け、それが本業の受注に結び付いてゆく効果も期待できます。下請けや納入業者として、これまでの取引先だけと付き合っているのが当たり前だと思っていて、単価の引き下げや取引量の減少に苦しんでいる中小企業が大変多い実情があります。これからの中小企業は早くそんな環境から脱し、自らの手で新しいものを生み出し、そして新たな顧客を開拓してゆかないと生き残れません。そのためにも異業種の企業間連携により新たな活路を見出していかねばなりません。それには、まず身近な地域の企業同士がお互いに企業視察を行い、お互いの取り扱い商品や持っている技術をよく知りあうことから始めてください。そこに思いがけない出会いやひらめきを感じることがあるはずです。きっと素晴らしい知恵が次々と浮かび、新たなチャレンジがスタートすることとなるでしょう。
最近、中小企業経営者の中に、先行きの経営に自信をなくし、早く社長を辞めたいと訴える方が増えてきています。これは経済の先行きが不透明というだけではなく、根本的に経営のあり方に不安を強く感じている現れでありましょう。
戦後わが国の人口は右肩上がりに増加、それに伴い国内マーケットも右肩上がりに拡大してきました。多少の好不景気の波はあったものの、物不足の時代から増収を繰り返してきた時代。その経営が今まさに大きく変わろうとしています。つまりついに始まった人口減による国内マーケットの縮小及び、大手企業の海外シフトという、かつて経験をしたことのない右肩下がりの時代での経営の在り方に対し、大きな戸惑いを隠せない状況であります。
わが国の産業界に今大切なものは、新たなるフロンティア精神であります。この10年間で企業経営者の60％が世代交代を迎えますが、まさに若い感性で新しい枠組みを考えることが重要でありましょう。特に事業承継者には、先代の事業を守るのみではなく、事業を刷新させ切り込んでいく勇猛果敢なマインドが必要とされています。
（１）イノベーション（経営革新）を起こし、企業内で第Ⅱ創業をめざす
イノベーションは一番を目指す試みから初めて生まれるもの。一番といっても広い地域や業界で一番でなくても良く、町一番でも一番である。そして一番になれそうな製品、サービスを選択し、それを市場のあるところへ投入すること。
（２）現行顧客に対し新たなサービスを提供し客内シェアをあげる
たとえば、物を売るだけではなく、現場の知恵を提供し顧客担当者の役に立とうという提案力を強化し、新たな企業ニーズを掘り起こす。
（３）現行製品で勝負するには、市場のあるところへ出かける。つまり市場のイノベーション（エリア、客層、市場の新規開拓）を起こす
たとえば、回転の悪い昼間の時間帯に団塊世代の客層を取り込む等（Ｐ4参照）、経営の新たな成功要因をつかみ取ってゆくことが重要である。
今年の経済はどうなるのだろうか？「回復するのか！もっと悪くなるのか！政権交代の影響は！等々・・」経済人が集まると、そんな声があちこちから聞こえてきます。色々な見方はありますが、そんなに良くなるという要素は見当たりません。このままの状況がしばらく続くと仮定して、ものを考えた方が経営者としてぶれない判断ができるでしょう。
2004年をピークとしてわが国の人口は減少に転じ、今後どんどん減少が加速していくことは明白で、それにつれ国内マーケットも確実に縮んでいきます。大手は縮小する国内マーケットの減少分を海外マーケットに求め、ものすごいスピードで海外進出を推進しています。中堅企業もその流れに追随する動きとなっており、益々国内経済の空洞化が進んでいます。
一方わが国の企業数の大部分を占める中小零細企業はそんな流れとは無縁であり、それ故先行き不安に駆られているのが現状です。そんな中小企業にいま求められているのは独自の「知恵」を出すことであります。
中国製品等、海外から入ってくる安価な製品と向き合い、今後どのようにわが社の製品を変えていけば良いのか。また縮小していくマーケットの中でわが社はどう勝ち残っていくのか、を真剣に考え「知恵」を出さなければ事業の存続は困難となるでしょう。つまり商品戦略およびマーケット戦略を早急に検討し、方向の決定をすることが大切であります。
（１）「商品戦略」では成長している商品やサービスを洗い出し、それをどこよりも早く研究開発し、販売強化を図っていくことで、他社より有利な強い位置づけになれます。
（２）また「マーケット戦略」では現在の顧客層に加え、新たな顧客層の開発をし、増収を図っていく必要があります。
こんな先行き不透明な時だからこそ、他を当てにせず、自らの考え、自らの信念で方向性（ビジョン）を決定していくことが重要であり、独自性を磨くまさにチャンスの時代とも言えるでしょう。もう環境に振り回されることから脱却し、逞しい企業に転身しましょう。自らの手で「良い年にしましょう！」
今年も私たちスタッフ一同一生懸命ご支援させていただきますのでよろしくお願いいたします。
100年に一度の不況と云われてからすでに1年になりますが、中小企業環境が好転する気配はまだ全くありません。特に今回の不況の特徴は全産業で売上高の減収が顕著で、1年経った現在でも以前の売上高の30％近い減収が続いている企業が多く見うけられ、そのほとんどが雇用調整助成金を受けながらしのいでいる現状であります。
こうした長引く先行き不透明な状況の中、かなりの中小企業経営者が経営に自信をなくし始めており、そのことがわが国経済の将来に暗い影を落としている、まさに日本経済のピンチであります。ここ数年来原料高に苦しめられ、加えてこの売上減収の洗礼。対応として徹底的な固定費の圧縮を行ってきましたが、それも限界に来ています。後は売上回復しかない、しかしこのご時世、バタバタ動いてみてもしかたがない。じっとひたすら耐えていくしかない、と多くの経営者が感じています。しかしそうでしょうか？冷静に考えてみると今こそ増収のチャンスではないでしょうか。
前述したとおり、大部分の企業が打つ手が見えなくなっています。それ故自社の利益につながる提案にはとても敏感に反応してくれます。少しでも安い価格、新商品開発につながる技術やサービスの紹介、作業効率のアップに貢献する提案等、今まで相手にされなかった大手や中堅会社でもよく話を聞いてくれるようになってきています。つまり自社の利益を上げるためのみの営業活動ではなく、お客様の利益につながる提案を切り口とした営業展開にポイントを置くことです。
「自利利他」（お客様の利益を考えることが、自社の利益を生み出してくれる）の精神で営業方針を見直し、営業話法の統一を図り、お客様に喜ばれながら売上増収を実現できる、まさに千載一遇の時期でありましょう。
この不況下でもどんどん営業し、しっかりと客内シェアのアップや新顧客を獲得し増収されている企業はたくさんあります。穴熊社長では問題は何も解決しません。「ピンチはチャンス」。悩むより外へ出ましょう。
国立社会保障・人口問題研究所の「日本の将来推計人口」（図１）によると、わが国の総人口は明治以降増加を続けてきて、2005年にピークの1憶 2,777万人に達しました。しかし、今後はしだいに減少に転じ、長期にわたる減少局面を迎え、2046年には1憶人を割り込み9,938万人となると推計（出生中位）されております。
図２の総人口は現在から40年後の2050年には25％減と推計されていますが、そのうち消費の中心をなす生産年齢人口（15歳～64歳）の推計を見ると、実に40％減となってしまう数値となっています。これは自然減と少子高齢化のダブルの影響によるものであります。
これは今後すべての国内消費マーケットが縮小することにより、売上減少が続くことを意味します。そのため大手はいち早く資本提携やＭ＆Ａにより集約化、系列化を推進し対応し始めていますが、中小企業はほとんど対策を立てていないのが現状です。また大手は今回の大きな不況の原因となった輸出依存型の構造転換を図るため、海外への直接投資を強化していく流れもあり、下請けや資材供給をしている中小企業は大きな転換を迫られることとなります。
これからの中小企業経営は、①オンリー1で独自の商品やマーケットを持ち、非価格競争の業態にする②時代にマッチした事業の展開③飛躍的な生産性の向上④合併・買収による集約化等の対策を取っていく必要があります。そのために、企業の将来ビジョンを明文化する「中期経営計画」の立案が不可欠であります。明確な方向性を決定し、その行動計画を策定実践することが、企業の存続と発展を実現してくれます。