投稿者: Jタックス

　2019年10月に予定されている消費税増税に合わせて、ポイント還元制度の導入が検討されています。ポイント還元制度とは、消費者が中小店舗で商品やサービスを購入する際に、キャッシュレス決済（クレジットカード、電子マネー、ＱＲコード決済など）で代金を支払った場合には、購入額の最大5％のポイントが付与される制度です。

　政府は、まず、クレジットカード会社などのキャッシュレス決済事業者を募集し選定します。その後、お店を経営している中小企業は、それぞれのキャッシュレス決済事業者に登録を行い、キャッシュレス端末などのキャッシュレス手段を提供してもらいます。対象の店舗で消費者がキャッシュレス決済をすると、キャッシュレス決済事業者が、いったん消費者にポイントを付与します。そして、その負担分を後から国が補助する形になります。現状、制度実施期間は、増税後9ヵ月間とされています（2019年10月1日～2020年6月30日）。

　安倍政権は前回、2014年4月に5％から8％に消費税を引き上げた際、景気が大きく落ち込んでしまったことがトラウマになっています。今回はこの反省を踏まえて、反増税対策として打ち出されたもので、8％から10％への増税どころか、減税とさえ言えるような政策で、必要な費用は3,000億円に膨らむ見通しです。そこまでするなら、そもそも消費税を上げなければいいと思えますが、政府は消費税増税に備えて、景気対策を矢継ぎ早に発表しています。自動車保有にかかわる税負担の軽減、住宅ローン減税の拡充、住宅購入時の一時金支給、住宅エコポイント制度の復活、プレミアム付き商品券の発行、そして極め付きがこの5％のポイント還元です。

　政府がキャッシュレス化にこだわるのは、事業者の経営効率化・生産性向上、外国人観光客への対応、脱税防止、支払いデータの活用などの利点が大きいためです。今回のポイント還元制度により一気にキャッシュレス化が進むことが想定されるので、事業者も早急に対応する必要があります。

　一方、我々国民にとってはこれらの対策は増税分を取り戻せるばかりか、それを超えた分まで獲得することが出来ることにもなるので、上手に活用することが重要になります。

　第2次安倍政権の発足と同じ2012年12月に始まった現在の景気拡大期間が、2019年1月には戦後最長の景気拡大期（2002年2月～2008年2月までの73ヶ月）を抜いて、最長記録を更新すると予想されています。
下振れリスクとしては、米中貿易摩擦や欧米の政治的混乱、米国の金利上昇等、世界経済の悪化懸念があります。
一方国内では10月の消費税率10％への引き上げがありますが、2％と小幅であり、一部軽減税率やポイント還元等の施策もあり、駆け込み需要や反動減も、前回ほどではないと考えられます。
2020年は東京オリンピックもあり、大方のシンクタンクは、実質ＧＤＰ成長率はプラスを維持できると予想をしています。

　しかしながら、私達中小企業は景気拡大の実感を、そこまで感じることが出来ません。それは材料や運賃、人件費等すべてのコストが上昇している一方、販売価格への転嫁が難しく、収益を圧迫しているためです。
収益改善のためには生産性の向上を本気になって取り組む必要があります。生産性向上は顧客や仕入先、社員の誰にも負担を強いるものではなく、自らの変革でできることです。日本の時間当たり労働生産性は46ドルで、主要先進7カ国中最下位です。そこで政府主導で生産性向上の施策が色々と行われていますが、中小企業ではどう取り組めばよいか悩んでいるのが実情です。
企業が利益を出すためには、儲かる仕事を増やし、儲からない仕事を減らすことが肝心です。しかしその区別ができる基準を持っている企業はあまり多くありません。そこで賃率という考え方を用いることで、基準を持つことが出来るようになります。
賃率とは時間当たりの生産性（稼ぎ高）のことを指します。
分かり易く言えば目標限界利益（売上－変動費）を直接作業時間で除したものが目標賃率となります。基準となる目標賃率を設定し、現状の製品ごとの賃率（実質賃率）と比較することで生産性の課題を見出すことができ、経営判断の基準が持てるようになります。

＜事例＞
目標売上　　　100,000千円
目標限界利益 　60,000千円
目標固定費　　 50,000千円
目標経常利益　 10,000千円
直接作業時間　 12,000時間
目標賃率　　　　5,000円/H

　例えば目標賃率を5,000円とすると、それ以下の製品は見直すことが必要です。
　無駄な工程、ロスの排除、能力向上による時間当たりの成果増、不採算部門の縮小、採算部門の増員等、経営戦略の見直しにつながることでしょう。

　近年、我が国の経済を支える中小企業の廃業数が年間3万社という危機的な状況になってきています。加えて日本政策投資銀行の調査によると、今後事業承継をせず廃業を予定している企業が全体の40％を超えるとの結果が出ています。廃業理由は当初から自分の代でやめようと思っていた、事業に将来性がないから等様々ですが、その根底には後継者不足が大きく影響しています。問題なのは、その内半数ぐらいは業績の良い企業であり、事業を継続できるにも関わらず、後継者の確保が出来ずに廃業を選択せざるを得ない状況に陥っていることです。廃業になると、これまでの事業経営で培ってきた貴重な経営資源が失われてしまうことになり、また、雇用の維持も出来なくなります。
　後継者不足の原因は、少子化が極端に進んでいるため後継親族がいないこと、また職業の選択肢が昔と違いたくさんあり、家業意識より自分に合った仕事を選ぶ時代感性へと変化していることがあります。一方、現経営者側は事業承継の必要性は認識しているが、毎日の仕事に追われ先延ばしにしてしまっていること、また上記の選択の自由から、子供に対し強く言えなくなっていること等で事業承継が中々進まない現実があります。その結果、社長の平均引退年齢が70 歳を超えるという高齢化が進んでおり、そのことが廃業数を押し上げている原因にもなっています。
　事業承継は経営者の最後の仕事であり、後継者と共にしっかり承継計画を策定する必要があります。経営資源を抽出し自社の強みを承継させ、業績検討会や経営計画に早くから参画させ経営力を磨き、時代変化に合った経営戦略を構築していかねばなりません。後継者が経営を失敗しないため、承継は社長が時間をかけ実践の中で教えていく、10 年計画で行う大仕事であります。早く着手することが重要ポイントです。
　また、後継者が決まらない場合は、Ｍ＆Ａにより、会社ごと他社に引き継いでもらうことも可能です。いずれにせよ早目に方向性を決定し、社長が生涯をかけて築いてきた会社と社員およびお客様を守っていくことこそが大切です。

　4月25日、雨晴の景勝地、義経岩・女岩を正面に臨む「道の駅・雨晴」がオープンいたしました。指定管理者として、弊社の関連会社である（株）ジェック経営コンサルタントが運営させていただいております。
　道の駅・雨晴は3階建てで延べ面積1000平方メートル。1階には高岡市の見どころや観光情報などを提供するコーナーを設置。2階にはカフェスタイルの飲食スペースと、高岡銅器、高岡漆器や地場産品などを並べる物販スペースを併設しています。3階には国の名勝・雨晴海岸や立山連邦の眺望を楽しめる展望デッキのほか、イベントなどに活用できる多目的ルームも備えています。駐車場は一般車両35台と大型バス4台が駐車可能です。
　先月、富山湾など世界の41湾が加盟する「世界で最も美しい湾クラブ」の総会で、2019年10月の第15回世界総会が富山県で開催されることが決定されました。道の駅・雨晴もそのコースに入るようです。
　また今年度、越中の国司として高岡市伏木（現在の勝興寺）に赴任した大伴家持の生誕1300年になりますが、政務の合間によく訪れていたという渋谿の磯が、まさに道の駅・雨晴のすぐ傍になります。古来より誰をも魅了してきた素晴らしい景勝地であります。
　先日、雪で真っ白な立山連邦と群青色の有磯の海を眺めながらカフェルームでコーヒーを頂いてきましたが、ゆったりと心が安らぎ、とても幸せな気持ちになれました。皆様のご来店心よりお待ち申し上げております。

　この辺りで読まれた大伴家持越中万葉歌
　　「馬並めて　いざ打ち行かな　渋谿の　清き礒廻に　寄する波見に」
　　「立山に　降り置ける雪を　常夏に　見れども飽かず　神からならし」

　昨年11月、2018年の中小企業の景況見通しの調査結果が日本政策金融公庫から発表されました。それによると2018年の①業況判断ＤＩ（「改善する」－「悪化する」）は、14.4ポイントと、2017年の16.9ポイントに比べて、少し伸び悩みという見通しとなっています。需要分野別業況をみると、建設関連、衣生活関連では上昇し、設備投資関連、乗用車関連、電気・電子関連は低下する、となっています。②経営上の不安要素としては、「人材の不足、育成難」や「原材料価格、燃料コストの高騰」があげられています。その結果③今後注力する分野として、「人材の確保・育成」の強化と、収益性確保の面から「販売価格の引き上げ、コストダウン」の対応が重要経営課題としてあげられています。
　毎年、私達中小企業経営者は新年度の景況が気になるところですが、自社の業績はあまり影響されないのが現状です。
　バブル崩壊以後、日本経済は長期にわたる停滞状態にあり、企業は従来と同じような経営を続けているだけでは生き残りが難しくなっています。しかしこの失われた20年といわれる厳しい市場環境の中、逞しく生き抜き、更なる成長を続けている中小企業も多数存在しています。こうした企業の共通点は新商品や新事業の開発に取り組み、他社には容易にまねのできない製品やサービスを展開し、特定分野での優位性を確保している特徴があります。そのためには、成長戦略として、商品戦略と市場戦略をしっかり策定する必要があります。
　（１）商品戦略は現状商品の課題分析を行い、競合他社との差別化をどう図ってゆくか。また市場性の高い新商品・新サービスを他社に先駆けて取り入れてゆくことが重要でしょう。
　（２）市場戦略は現状商品・サービス・技術を現在のマーケットとは異なるマーケットに展開する。異なるエリア、異なる客層、異なる市場等で展開することがキーワードです。
　景況に左右されない強い体力のある企業にすることが大切です。

　最近よく耳にするIoTとは何でしょう。Internet of Thingsの略で、直訳すれば「モノのインターネット」ですが、よくある解説ではパソコンやスマホなどの情報通信機器に限らず、すべての「モノ」がインターネットにつながることを指し、私達の生活やビジネスが根底から変わると言われています。
　実際に世界で起きているIoTの流れを見ていると、「IoTによりビジネスモデルが大きく変わった」とか「生産性が30％アップした」などの声が聞こえてきます。
　個人生活では冷蔵庫やエアコンが、工場ではライン設備が、物流ではトラックがインターネットにつながるというように、IoTとはありとあらゆるモノがインターネットにつながることです。それの何が良いのでしょう。
　IoTビジネスは次のサイクルが基本的な流れになります。

① 「センサー」でモノからデータ情報を取得する　
② インターネットを経由して「クラウド」にデータを蓄積する
③ クラウドに蓄積されたデータを「人工知能」が分析する　
④ 分析結果に応じてモノが作動して人に最適なフィードバックをする

　具体例を挙げますと、いま人材不足や長時間労働が問題とされている物流業界では、全車両と全ドライバーのGPS走行データや移動ルート情報の取得で、空車と貨物をリアルタイムにマッチングさせることで大幅な生産性の向上を図ることが可能になります。また運行の安全確保による経費の削減、交通情報の把握等で作業の効率化を可能にし、収益向上に貢献するといったことが挙げられます。
　IoTビジネスを考える場合、④のフィードバックを意識することが一番重要です。IoTは、単にモノがインターネットにつながることで「モノから情報を取得できる」だけではなく、それを利用し、自社の課題解決がどのようにできるかを考えることが大切でしょう。