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　4月11日素晴らしい快晴の中、伏木の「雲龍山勝興寺」で平成10年から23年間に及んだ平成の大修理が終了し、その竣工式が行われました。

　勝興寺は本願寺八世蓮如上人が、文明3年（1471年）越中の布教の拠点として、南砺市福光土山に設けた「土山御坊」が起源で、蓮如の子孫が代々住職を務めました。天正12年（1584年）に現在の伏木に移ってからは「ふるこはん」と呼ばれ親しまれてきました。藩政時代には加賀藩前田家と関係を深めるようになり、越中における浄土真宗の触頭として、近代にいたるまで繁栄しました。約3万平米の境内には17～19世紀（江戸時代中期～後期）の建造物が多く残り、本堂、唐門、総門など12棟が国の重要文化財に指定されており、瑞龍寺に続いて勝興寺の国宝指定を目指しているところです。

　勝興寺は、私の自宅から徒歩7分ほどのところにあり、子供のころの慣れ親しんだ遊び場所であり、勉強の場でもありました。伽藍内の建造物は200～300年の年月が経過しており、保存修理が始まる前、見慣れた建物の損傷や破損が増してゆく姿を悲しい思いで見ていただけに、このよみがえった姿は江戸時代に入り込んだようで、感無量のものがあります。

　コロナ禍で重苦しい日々が続く中、久しぶりに晴れ晴れとした気持ちになれ、笑顔がいっぱいの竣工式でした。

　竣工式に合わせ、夜のライトアップが行われ荘厳な姿を映し出しておりました。

　中世の城の名残りと近世の大寺院の様式を今に残す貴重な文化遺産を、ぜひ訪ねてみてください。

　財務省の国内企業数の将来推計によると、2015年末に402万社あった企業が、2040年末には295万社へと大きく減少する見込みとなっており、中でも2015年から2025年の10年間では83万社の急激な減少になると予測されています。現在の取引先がいつまでも続くとは限らない時代へ突入しており、その危機管理が必要になっています。人口減少および少子高齢化の波、加えて昨年当初より新型コロナウイルス感染症が、経済や社会に甚大な影響を与えています。

　私たち経営者はどうすべきでしょうか。「これまでも幾多の危機を乗り越えてきた、だから今はじっと辛抱の時」と言われる経営者の方も多くいらっしゃるでしょう。しかし、このように相次ぐ大きな構造変化に直面する中では、もはや過去の経営の成功体験では通用しないと考え、経営ビジョンを根幹から見直す必要があります。現状の商品・サービスが、変化する顧客ニーズに合っているのかを適切に捉え「どのような顧客層に」「どのようなニーズを満たす商品・サービスを」「どのように提供するのか」、原点に立ち返り改めて事業を見直すことが大切です。

　そのためには経営計画が重要な位置づけとなります。目まぐるしく変化する環境下では年次での計画自体はあえて策定せず、激変する環境に即応して事業運営を変遷させていく企業もありますが、顧客ニーズと自社の戦略のギャップを知らせてくれるのが計画値と実績値の乖離です。計画がなければ顧客ニーズの変化に気が付くことも出来ないでしょう。変化を迅速に掴み、環境に合わせ即座に計画を見直し、運営に直結させるスピーディーな対応が必要です。

　ポストコロナ社会に向けて経営計画にも柔軟性が求められる時代です。ワクチンも見えてきた新年、知恵を出し合いこの苦境を乗り越えてゆきましょう。

　新型コロナウイルスが感染拡大し始めた当初は、一時的に国内外の産業に深刻なダメージを与えるものの、夏ごろには感染者数が減少に転じ、秋には通常の経済活動に戻ると思っていた人が多かったことと思います。

　しかし、現状は感染終息の見通しが未だ立たず、これから向かう冬のインフルエンザ流行期とも重なる先行き不安がある中、誰もが一日も早いワクチンの開発を心待ちにしている状況であります。
しかしそのワクチンが本当に救世主となるのか様々な心配も報道されています。

　新型コロナウイルスに対する薬は、治療薬とワクチンがあります。
ウイルスに感染した後に用いられるのが治療薬であり、ウイルスの増殖を防ぐ薬や、ウイルスにより引き起こされる病気の症状を緩和する薬があります。
一方、ワクチンはウイルスに感染する前に使う薬、いわば防御力を高めるための薬です。
あらかじめ毒性の弱い新型コロナウイルスを体内に注射し、体内に侵入してきた病原体を敵だと認識し、除去するために戦う免疫（抗体）をつくっておくことで、いざ感染した時に素早く退治できるようにしておく薬であります。
また最近話題になっているモノクローナル抗体、感染し回復した人の血液から新型コロナウイルスを攻撃する抗体を作る免疫細胞を選び出し、その細胞を人工的に増やし、副作用の少ない予防と治療の両方に使用できる抗体医薬品の開発も進められおり、大きな注目を集めています。
しかし最近、感染し一度治った人が再び感染する「ウイルス変異による二度かかり」も報告されており、ワクチンの副作用に対する安全性の担保も含めて、ワクチンが出来ればすべて解決すると安易に考えられるものでもないようです。

　ワクチンが完成しても、この新型コロナウイルスとの闘いは相当期間続くものと覚悟を決め、私たちの仕事のあり方を抜本的に見直す必要があります。
しばらく辛抱していれば過ぎ去っていくものではなく、今の現実を受け入れマスク手洗いや3 密と云う基本的な感染予防をしながら日常業務を送る。
「with コロナ」の時代に合わせ、新しい経営戦略を立て直すことが、今私たち経営者に課された課題であります。

　アメーバ経営は、京セラ名誉会長稲盛和夫氏が会社を経営していく中で、実体験から編み出した経営手法です。アメーバ経営を行っている京セラは1959年の創業以来一度も赤字を出しておらず高収益を上げ、発展し続けています。その素晴らしい実践経営哲学を学ぼうと組織された経営塾「盛和塾」が、稲盛塾長が高齢となられたため、昨年12月をもって廃塾となりました。今回改めて、私たち中小企業にとってアメーバ経営がいかに重要であるかを考えてみました。
　アメーバ経営は、「会社経営とは一部の経営トップのみで行うものではなく、全社員が関わるものだとの考えに基づき、会社の組織をできるだけ細かく分割し、それぞれの組織の仕事の成果を分かりやすく示すことで、全社員の経営参加を促す経営管理システム」です。経営に関わるとは、経営者だけではなく社員も自分たちの収支を管理し、利益に対してしっかり責任を負うことを意味しており、全社員が利益管理に取り組みます。アメーバ経営は会社組織をアメーバと呼ばれる小集団組織に分け、各アメーバのリーダーが経営者のように小集団組織の経営を行います。アメーバを構成するリーダーとメンバーは、自部門の利益を最大化させることを目標に創意工夫を行い、日々の仕事に取り組むことになります。企業が継続発展していくためには、社員全員が一つの目的のために協力し合えるような風土を醸成することが大切な要素となります。そのため、アメーバ経営では、社員全員の能力を最大限に発揮できる経営環境を実現することを目指します。
（京セラコミュニケーションシステム抜粋）

　私たち中小企業は優秀な管理者が豊富にいる環境ではありません。だからこそ社員全員が経営に参画していくアメーバ経営の考え方が大切です。
　私も稲盛塾長から多くの教えをいただいた塾生の一人として、ど真剣にアメーバ経営に向き合っております。

　2019年4月、一般社団法人相続まるごと相談センターを設立し、この度10月より社名通り、相続にかかわる様々な相談や手続きを引き受ける新たな業務を開始致します。最近相続で大切な親族間で争いになったり、老化や認知症、脳梗塞等で判断能力が衰えると自分の財産を使えない・事前対策ができないなど、相続にまつわる問題が多く発生しています。そのようなトラブルを未然に防ぎ、安心できる相続対策をご提案することを使命とした業務であります。
　一つは遺言書の作成の勧めです。最近遺言書を書く人は急増していますが、それでも1％にも満たないといわれています。相続が発生し、遺言がない場合は、誰がどの財産をどれだけ相続するかを相続人全員で話し合って決める必要があります。その話し合いを「遺産分割協議」といいます。遺産分割協議書には相続人全員の実印や印鑑証明書などが必要です。その他、金融機関に対してもそれぞれに相続人全員の自署・実印が必要なのです。相続人全員が近くに住んでいればよいのですが、各地に点在している場合、全員で集まって協議することが事実上困難な場合があります。そこで遺言書であらかじめ相続人を指定しておくことで、その財産についてはその指定を受けた相続人が単独で手続きを行うことが可能となり、他の相続人からその都度実印をもらう必要はなくスムーズに行えます。また遺言は被相続人の最後の意思であると尊重されることにより、あまりもめることもありません。
　もう一つは任意後見制度です。たとえば認知症のことが銀行に伝わると、本人の口座は凍結されお金を引き出せなくなります。現金が本人の口座にあるのに子供たちが支払いを立て替えなければならないという事態に陥ります。そこでまだしっかりと自分で判断ができるうちに、自分の判断能力が衰えてきた時に備えて、あらかじめ支援者(任意後見人)を誰にするか、将来の財産管理や身の回りのことについてその人に何を支援してもらうか、自分で決めておくことができる仕組みです。相続まるごと相談センターでは、このようなお手伝いをさせて頂きますので気楽にご相談ください。

　2019年10月に予定されている消費税増税に合わせて、ポイント還元制度の導入が検討されています。ポイント還元制度とは、消費者が中小店舗で商品やサービスを購入する際に、キャッシュレス決済（クレジットカード、電子マネー、ＱＲコード決済など）で代金を支払った場合には、購入額の最大5％のポイントが付与される制度です。

　政府は、まず、クレジットカード会社などのキャッシュレス決済事業者を募集し選定します。その後、お店を経営している中小企業は、それぞれのキャッシュレス決済事業者に登録を行い、キャッシュレス端末などのキャッシュレス手段を提供してもらいます。対象の店舗で消費者がキャッシュレス決済をすると、キャッシュレス決済事業者が、いったん消費者にポイントを付与します。そして、その負担分を後から国が補助する形になります。現状、制度実施期間は、増税後9ヵ月間とされています（2019年10月1日～2020年6月30日）。

　安倍政権は前回、2014年4月に5％から8％に消費税を引き上げた際、景気が大きく落ち込んでしまったことがトラウマになっています。今回はこの反省を踏まえて、反増税対策として打ち出されたもので、8％から10％への増税どころか、減税とさえ言えるような政策で、必要な費用は3,000億円に膨らむ見通しです。そこまでするなら、そもそも消費税を上げなければいいと思えますが、政府は消費税増税に備えて、景気対策を矢継ぎ早に発表しています。自動車保有にかかわる税負担の軽減、住宅ローン減税の拡充、住宅購入時の一時金支給、住宅エコポイント制度の復活、プレミアム付き商品券の発行、そして極め付きがこの5％のポイント還元です。

　政府がキャッシュレス化にこだわるのは、事業者の経営効率化・生産性向上、外国人観光客への対応、脱税防止、支払いデータの活用などの利点が大きいためです。今回のポイント還元制度により一気にキャッシュレス化が進むことが想定されるので、事業者も早急に対応する必要があります。

　一方、我々国民にとってはこれらの対策は増税分を取り戻せるばかりか、それを超えた分まで獲得することが出来ることにもなるので、上手に活用することが重要になります。

　第2次安倍政権の発足と同じ2012年12月に始まった現在の景気拡大期間が、2019年1月には戦後最長の景気拡大期（2002年2月～2008年2月までの73ヶ月）を抜いて、最長記録を更新すると予想されています。
下振れリスクとしては、米中貿易摩擦や欧米の政治的混乱、米国の金利上昇等、世界経済の悪化懸念があります。
一方国内では10月の消費税率10％への引き上げがありますが、2％と小幅であり、一部軽減税率やポイント還元等の施策もあり、駆け込み需要や反動減も、前回ほどではないと考えられます。
2020年は東京オリンピックもあり、大方のシンクタンクは、実質ＧＤＰ成長率はプラスを維持できると予想をしています。

　しかしながら、私達中小企業は景気拡大の実感を、そこまで感じることが出来ません。それは材料や運賃、人件費等すべてのコストが上昇している一方、販売価格への転嫁が難しく、収益を圧迫しているためです。
収益改善のためには生産性の向上を本気になって取り組む必要があります。生産性向上は顧客や仕入先、社員の誰にも負担を強いるものではなく、自らの変革でできることです。日本の時間当たり労働生産性は46ドルで、主要先進7カ国中最下位です。そこで政府主導で生産性向上の施策が色々と行われていますが、中小企業ではどう取り組めばよいか悩んでいるのが実情です。
企業が利益を出すためには、儲かる仕事を増やし、儲からない仕事を減らすことが肝心です。しかしその区別ができる基準を持っている企業はあまり多くありません。そこで賃率という考え方を用いることで、基準を持つことが出来るようになります。
賃率とは時間当たりの生産性（稼ぎ高）のことを指します。
分かり易く言えば目標限界利益（売上－変動費）を直接作業時間で除したものが目標賃率となります。基準となる目標賃率を設定し、現状の製品ごとの賃率（実質賃率）と比較することで生産性の課題を見出すことができ、経営判断の基準が持てるようになります。

＜事例＞
目標売上　　　100,000千円
目標限界利益 　60,000千円
目標固定費　　 50,000千円
目標経常利益　 10,000千円
直接作業時間　 12,000時間
目標賃率　　　　5,000円/H

　例えば目標賃率を5,000円とすると、それ以下の製品は見直すことが必要です。
　無駄な工程、ロスの排除、能力向上による時間当たりの成果増、不採算部門の縮小、採算部門の増員等、経営戦略の見直しにつながることでしょう。

　近年、我が国の経済を支える中小企業の廃業数が年間3万社という危機的な状況になってきています。加えて日本政策投資銀行の調査によると、今後事業承継をせず廃業を予定している企業が全体の40％を超えるとの結果が出ています。廃業理由は当初から自分の代でやめようと思っていた、事業に将来性がないから等様々ですが、その根底には後継者不足が大きく影響しています。問題なのは、その内半数ぐらいは業績の良い企業であり、事業を継続できるにも関わらず、後継者の確保が出来ずに廃業を選択せざるを得ない状況に陥っていることです。廃業になると、これまでの事業経営で培ってきた貴重な経営資源が失われてしまうことになり、また、雇用の維持も出来なくなります。
　後継者不足の原因は、少子化が極端に進んでいるため後継親族がいないこと、また職業の選択肢が昔と違いたくさんあり、家業意識より自分に合った仕事を選ぶ時代感性へと変化していることがあります。一方、現経営者側は事業承継の必要性は認識しているが、毎日の仕事に追われ先延ばしにしてしまっていること、また上記の選択の自由から、子供に対し強く言えなくなっていること等で事業承継が中々進まない現実があります。その結果、社長の平均引退年齢が70 歳を超えるという高齢化が進んでおり、そのことが廃業数を押し上げている原因にもなっています。
　事業承継は経営者の最後の仕事であり、後継者と共にしっかり承継計画を策定する必要があります。経営資源を抽出し自社の強みを承継させ、業績検討会や経営計画に早くから参画させ経営力を磨き、時代変化に合った経営戦略を構築していかねばなりません。後継者が経営を失敗しないため、承継は社長が時間をかけ実践の中で教えていく、10 年計画で行う大仕事であります。早く着手することが重要ポイントです。
　また、後継者が決まらない場合は、Ｍ＆Ａにより、会社ごと他社に引き継いでもらうことも可能です。いずれにせよ早目に方向性を決定し、社長が生涯をかけて築いてきた会社と社員およびお客様を守っていくことこそが大切です。

　4月25日、雨晴の景勝地、義経岩・女岩を正面に臨む「道の駅・雨晴」がオープンいたしました。指定管理者として、弊社の関連会社である（株）ジェック経営コンサルタントが運営させていただいております。
　道の駅・雨晴は3階建てで延べ面積1000平方メートル。1階には高岡市の見どころや観光情報などを提供するコーナーを設置。2階にはカフェスタイルの飲食スペースと、高岡銅器、高岡漆器や地場産品などを並べる物販スペースを併設しています。3階には国の名勝・雨晴海岸や立山連邦の眺望を楽しめる展望デッキのほか、イベントなどに活用できる多目的ルームも備えています。駐車場は一般車両35台と大型バス4台が駐車可能です。
　先月、富山湾など世界の41湾が加盟する「世界で最も美しい湾クラブ」の総会で、2019年10月の第15回世界総会が富山県で開催されることが決定されました。道の駅・雨晴もそのコースに入るようです。
　また今年度、越中の国司として高岡市伏木（現在の勝興寺）に赴任した大伴家持の生誕1300年になりますが、政務の合間によく訪れていたという渋谿の磯が、まさに道の駅・雨晴のすぐ傍になります。古来より誰をも魅了してきた素晴らしい景勝地であります。
　先日、雪で真っ白な立山連邦と群青色の有磯の海を眺めながらカフェルームでコーヒーを頂いてきましたが、ゆったりと心が安らぎ、とても幸せな気持ちになれました。皆様のご来店心よりお待ち申し上げております。

　この辺りで読まれた大伴家持越中万葉歌
　　「馬並めて　いざ打ち行かな　渋谿の　清き礒廻に　寄する波見に」
　　「立山に　降り置ける雪を　常夏に　見れども飽かず　神からならし」

　昨年11月、2018年の中小企業の景況見通しの調査結果が日本政策金融公庫から発表されました。それによると2018年の①業況判断ＤＩ（「改善する」－「悪化する」）は、14.4ポイントと、2017年の16.9ポイントに比べて、少し伸び悩みという見通しとなっています。需要分野別業況をみると、建設関連、衣生活関連では上昇し、設備投資関連、乗用車関連、電気・電子関連は低下する、となっています。②経営上の不安要素としては、「人材の不足、育成難」や「原材料価格、燃料コストの高騰」があげられています。その結果③今後注力する分野として、「人材の確保・育成」の強化と、収益性確保の面から「販売価格の引き上げ、コストダウン」の対応が重要経営課題としてあげられています。
　毎年、私達中小企業経営者は新年度の景況が気になるところですが、自社の業績はあまり影響されないのが現状です。
　バブル崩壊以後、日本経済は長期にわたる停滞状態にあり、企業は従来と同じような経営を続けているだけでは生き残りが難しくなっています。しかしこの失われた20年といわれる厳しい市場環境の中、逞しく生き抜き、更なる成長を続けている中小企業も多数存在しています。こうした企業の共通点は新商品や新事業の開発に取り組み、他社には容易にまねのできない製品やサービスを展開し、特定分野での優位性を確保している特徴があります。そのためには、成長戦略として、商品戦略と市場戦略をしっかり策定する必要があります。
　（１）商品戦略は現状商品の課題分析を行い、競合他社との差別化をどう図ってゆくか。また市場性の高い新商品・新サービスを他社に先駆けて取り入れてゆくことが重要でしょう。
　（２）市場戦略は現状商品・サービス・技術を現在のマーケットとは異なるマーケットに展開する。異なるエリア、異なる客層、異なる市場等で展開することがキーワードです。
　景況に左右されない強い体力のある企業にすることが大切です。