閉そく感漂う地方経済……それを肌身で感じている中小企業経営者はとても多いでしょう。中国をはじめとする海外新興国にその立場を脅かされている中小メーカーしかり、人口減少時代に入り消費不況に苦しむ物販業界しかり、後継者不足に頭を痛めている農林水産業者と、いまだかってないほどに地方が疲弊しているのは確かでしょう。
そんな閉そく感を打ち破り、今後の成長イメージを描くための一つの方策として、企業間連携や、農商工連携があります。それぞれの産業や企業業務の枠組みを超えて新商品を開発したり、斬新なビジネスモデルの創出を目指してゆくものです。
この企業間の垣根を取り払ってコラボレーションするメリットは①ウィン・ウィンの関係構築による相互補完効果と②企業がそれぞれ得意なものを出し合うシナジー効果が期待できるところにあります。中小企業には限られた経営資源しかありません、しかしそれぞれの強みを出し合うことで、大企業にはない小回りの利いた新しい技術・製品・サービスをつくることができます。
また連携する企業から顧客の紹介を受け、それが本業の受注に結び付いてゆく効果も期待できます。下請けや納入業者として、これまでの取引先だけと付き合っているのが当たり前だと思っていて、単価の引き下げや取引量の減少に苦しんでいる中小企業が大変多い実情があります。これからの中小企業は早くそんな環境から脱し、自らの手で新しいものを生み出し、そして新たな顧客を開拓してゆかないと生き残れません。そのためにも異業種の企業間連携により新たな活路を見出していかねばなりません。それには、まず身近な地域の企業同士がお互いに企業視察を行い、お互いの取り扱い商品や持っている技術をよく知りあうことから始めてください。そこに思いがけない出会いやひらめきを感じることがあるはずです。きっと素晴らしい知恵が次々と浮かび、新たなチャレンジがスタートすることとなるでしょう。
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最近、中小企業経営者の中に、先行きの経営に自信をなくし、早く社長を辞めたいと訴える方が増えてきています。これは経済の先行きが不透明というだけではなく、根本的に経営のあり方に不安を強く感じている現れでありましょう。
戦後わが国の人口は右肩上がりに増加、それに伴い国内マーケットも右肩上がりに拡大してきました。多少の好不景気の波はあったものの、物不足の時代から増収を繰り返してきた時代。その経営が今まさに大きく変わろうとしています。つまりついに始まった人口減による国内マーケットの縮小及び、大手企業の海外シフトという、かつて経験をしたことのない右肩下がりの時代での経営の在り方に対し、大きな戸惑いを隠せない状況であります。
わが国の産業界に今大切なものは、新たなるフロンティア精神であります。この10年間で企業経営者の60％が世代交代を迎えますが、まさに若い感性で新しい枠組みを考えることが重要でありましょう。特に事業承継者には、先代の事業を守るのみではなく、事業を刷新させ切り込んでいく勇猛果敢なマインドが必要とされています。
（１）イノベーション（経営革新）を起こし、企業内で第Ⅱ創業をめざす
イノベーションは一番を目指す試みから初めて生まれるもの。一番といっても広い地域や業界で一番でなくても良く、町一番でも一番である。そして一番になれそうな製品、サービスを選択し、それを市場のあるところへ投入すること。
（２）現行顧客に対し新たなサービスを提供し客内シェアをあげる
たとえば、物を売るだけではなく、現場の知恵を提供し顧客担当者の役に立とうという提案力を強化し、新たな企業ニーズを掘り起こす。
（３）現行製品で勝負するには、市場のあるところへ出かける。つまり市場のイノベーション（エリア、客層、市場の新規開拓）を起こす
たとえば、回転の悪い昼間の時間帯に団塊世代の客層を取り込む等（Ｐ4参照）、経営の新たな成功要因をつかみ取ってゆくことが重要である。
今年の経済はどうなるのだろうか？「回復するのか！もっと悪くなるのか！政権交代の影響は！等々・・」経済人が集まると、そんな声があちこちから聞こえてきます。色々な見方はありますが、そんなに良くなるという要素は見当たりません。このままの状況がしばらく続くと仮定して、ものを考えた方が経営者としてぶれない判断ができるでしょう。
2004年をピークとしてわが国の人口は減少に転じ、今後どんどん減少が加速していくことは明白で、それにつれ国内マーケットも確実に縮んでいきます。大手は縮小する国内マーケットの減少分を海外マーケットに求め、ものすごいスピードで海外進出を推進しています。中堅企業もその流れに追随する動きとなっており、益々国内経済の空洞化が進んでいます。
一方わが国の企業数の大部分を占める中小零細企業はそんな流れとは無縁であり、それ故先行き不安に駆られているのが現状です。そんな中小企業にいま求められているのは独自の「知恵」を出すことであります。
中国製品等、海外から入ってくる安価な製品と向き合い、今後どのようにわが社の製品を変えていけば良いのか。また縮小していくマーケットの中でわが社はどう勝ち残っていくのか、を真剣に考え「知恵」を出さなければ事業の存続は困難となるでしょう。つまり商品戦略およびマーケット戦略を早急に検討し、方向の決定をすることが大切であります。
（１）「商品戦略」では成長している商品やサービスを洗い出し、それをどこよりも早く研究開発し、販売強化を図っていくことで、他社より有利な強い位置づけになれます。
（２）また「マーケット戦略」では現在の顧客層に加え、新たな顧客層の開発をし、増収を図っていく必要があります。
こんな先行き不透明な時だからこそ、他を当てにせず、自らの考え、自らの信念で方向性（ビジョン）を決定していくことが重要であり、独自性を磨くまさにチャンスの時代とも言えるでしょう。もう環境に振り回されることから脱却し、逞しい企業に転身しましょう。自らの手で「良い年にしましょう！」
今年も私たちスタッフ一同一生懸命ご支援させていただきますのでよろしくお願いいたします。
100年に一度の不況と云われてからすでに1年になりますが、中小企業環境が好転する気配はまだ全くありません。特に今回の不況の特徴は全産業で売上高の減収が顕著で、1年経った現在でも以前の売上高の30％近い減収が続いている企業が多く見うけられ、そのほとんどが雇用調整助成金を受けながらしのいでいる現状であります。
こうした長引く先行き不透明な状況の中、かなりの中小企業経営者が経営に自信をなくし始めており、そのことがわが国経済の将来に暗い影を落としている、まさに日本経済のピンチであります。ここ数年来原料高に苦しめられ、加えてこの売上減収の洗礼。対応として徹底的な固定費の圧縮を行ってきましたが、それも限界に来ています。後は売上回復しかない、しかしこのご時世、バタバタ動いてみてもしかたがない。じっとひたすら耐えていくしかない、と多くの経営者が感じています。しかしそうでしょうか？冷静に考えてみると今こそ増収のチャンスではないでしょうか。
前述したとおり、大部分の企業が打つ手が見えなくなっています。それ故自社の利益につながる提案にはとても敏感に反応してくれます。少しでも安い価格、新商品開発につながる技術やサービスの紹介、作業効率のアップに貢献する提案等、今まで相手にされなかった大手や中堅会社でもよく話を聞いてくれるようになってきています。つまり自社の利益を上げるためのみの営業活動ではなく、お客様の利益につながる提案を切り口とした営業展開にポイントを置くことです。
「自利利他」（お客様の利益を考えることが、自社の利益を生み出してくれる）の精神で営業方針を見直し、営業話法の統一を図り、お客様に喜ばれながら売上増収を実現できる、まさに千載一遇の時期でありましょう。
この不況下でもどんどん営業し、しっかりと客内シェアのアップや新顧客を獲得し増収されている企業はたくさんあります。穴熊社長では問題は何も解決しません。「ピンチはチャンス」。悩むより外へ出ましょう。
国立社会保障・人口問題研究所の「日本の将来推計人口」（図１）によると、わが国の総人口は明治以降増加を続けてきて、2005年にピークの1憶 2,777万人に達しました。しかし、今後はしだいに減少に転じ、長期にわたる減少局面を迎え、2046年には1憶人を割り込み9,938万人となると推計（出生中位）されております。
図２の総人口は現在から40年後の2050年には25％減と推計されていますが、そのうち消費の中心をなす生産年齢人口（15歳～64歳）の推計を見ると、実に40％減となってしまう数値となっています。これは自然減と少子高齢化のダブルの影響によるものであります。
これは今後すべての国内消費マーケットが縮小することにより、売上減少が続くことを意味します。そのため大手はいち早く資本提携やＭ＆Ａにより集約化、系列化を推進し対応し始めていますが、中小企業はほとんど対策を立てていないのが現状です。また大手は今回の大きな不況の原因となった輸出依存型の構造転換を図るため、海外への直接投資を強化していく流れもあり、下請けや資材供給をしている中小企業は大きな転換を迫られることとなります。
これからの中小企業経営は、①オンリー1で独自の商品やマーケットを持ち、非価格競争の業態にする②時代にマッチした事業の展開③飛躍的な生産性の向上④合併・買収による集約化等の対策を取っていく必要があります。そのために、企業の将来ビジョンを明文化する「中期経営計画」の立案が不可欠であります。明確な方向性を決定し、その行動計画を策定実践することが、企業の存続と発展を実現してくれます。
新年記者会見で、日本の経済団体の首脳はそろって国内外の景気について厳しい状況の認識を表明しましたが、まさに「世界同時不況」から「世界恐慌」の様相を呈してきております。当然私たち中小企業経営者にとっても、今まで体験をしたことのない厳しい経営環境が続くことになります。特に今回の不況は金融危機に端を発しており、借入に依存してきた多くの中小企業が、借入がスムーズにはいかなくなるという危機的な問題に直面しています。それは企業倒産が続出することを意味しています。いま大切なことはこの苦境をチャンスと捉え、経営のやり方を大きく転換する、つまり借入依存の経営から脱却することであります。
本来企業が借入を必要とするのは、不動産や大型設備の購入等投資効果が長期にわたるもののみで、運転資金や在庫、車両、備品等の資金は年度利益で賄うものであります。大型投資にしても過去の蓄積利益である自己資金で３分の１程度は出したいものです。また借入金返済額は減価償却費の範囲で納めると、利益トントンでもキャッシュフローは回る、つまり欠損にさえならなければ大丈夫ということです。一方、利益確保は固定費の７０％が人件費であるため、常に売上に応じた人件費のバランスをとることが重要であります。そのためには、先行きの予測をしっかり見通す能力が必要です。これからの経営には、先行きを数値でしっかり確認し、対応策を事前に打ち、それを実践行動管理する「経営計画の策定と業績管理の仕組みづくり」が絶対の必要条件であります。
創業当初の経営者は誰もが無謀な投資は決してせず、自分の身の丈の範囲で堅実な経営をしてきたはずです。それが高度成長期からバブル時期とずっと右肩上がりの経済に慣れてしまい、経営者にとって一番大切な危機管理が忘れ去られた結果、借入依存の経営になってしまいました。
「原点回帰」･･･初心に帰り経営することが不安感を払拭してくれるでしょう。
近年、経営者の高齢化が進行する一方で、後継者対策を行っていない会社が多く存在します。後継者がいないという理由で廃業する会社が年間約7万社存在するといわれ、事業承継が円滑に出来なかったために紛争が生じたり、会社の業績が悪化するケースも多く存在します。現在、中小企業において事業承継問題は非常に重要な問題になっているのです。
事業承継の選択肢としては下図の通り大きく4つに分類されます。
(1)の株式上場はごく一部の会社が選択できる例外的な選択肢であります。
次に(2)の後継者への承継を考えます。社長の御子息等、親族への承継が一般的ですが、御子息が会社を継ぐ場合には社内・社外での経営者としての教育が必要であり、また経営権の集中を図るための株式等事業用資産の後継者への集中、株式の相続にかかる相続税対策等、先を見据えた対策が必要です。親族に後継者がいない場合、従業員による承継を考えておられる経営者は多いと思われますが、従業員に株式を買い取る資金が無く、さらに借入金に対する社長の個人保証の引き継ぎが行えないという問題があります。現状においては、従業員への事業承継は経営と所有(オーナー)の分離を図らない限り難しいと認識しておいた方がよいでしょう。
更に(3)のＭ＆Ａ(第三者への事業承継)について考えます。この場合、事業の存続と従業員の雇用確保を図れ、社長本人の個人保証も外され株式売却によりハッピーリタイアの実現が可能となります。しかし、その為には周到な準備と売れる会社にする為の「会社の磨きあげ」が必要となります。
(1)～(3)の事業承継対策に失敗すると(4)の廃業となりますが、この場合従業員はすべて解雇され、各取引先への影響も懸念されます。また会社を清算したとしても、会社資産は簿価の数分の一程度に評価され、借入金の返済にも足りず莫大な負債のみが残るという場合が多く、廃業は回避すべき手段と言えるでしょう。
円滑な事業承継を可能にするには、早めに的確な事業承継計画を立案する必要があります。事業承継対策は通常10年程度先を見越して行うことが必要です。
トマック・Ｊタックスにおきましても事業承継の様々なパターンに対するご相談を広く承っております。お独りで悩まずに是非とも弊社までお気軽にご相談下さい。
最近、毎日のように新聞に地元企業の倒産の記事が目立つようになってきました。これには地域金融機関の不良債権に対する政策変更の要因があります。９０年代後半に広まった金融危機は、メガバンクの不良債権処理の終結により沈静化していますが、地銀以下の地域金融機関においてはまだ済んでおらず、これが大きな問題となっています。地域金融機関は、おもに地域の中小企業を対象とした融資をおこなっています。故に、低迷する地域経済格差の影響をもろに受けること、また地元中心に営業していることから、なかなか不良債権を切り捨てられないという苦しみがあります。しかし、金融庁は金融破綻の懸念から抜け出せない地域金融機関に対し、自己査定の強化を指導しました。
銀行から融資を受けている企業は、全て銀行の自己査定（企業の通信簿）により査定されています。この自己査定という作業は年２回あります。支店において、融資先を査定した後、金融庁からその査定が正しいかどうかヒアリングを受けます。支店長と融資担当者が銀行の本部に呼ばれ、支店の査定が甘い企業があると、金融庁の職員から厳しく追及され、査定のランクを落とされることになります。自己査定により、企業は「正常先」「要注意先」「要管理先」「破綻懸念先以下等」に分けられます。銀行は「要管理先」以下の企業の貸付には回収見込みが無いので、１５％～１００％の貸倒引当金を取らねばならないことになります。要するに貸付金を損失に落としなさいということです。銀行の経営成績に大きく響く問題であります。
自己査定の基準はそれぞれ各金融機関で定めますが、イメージではメガバンクが最も厳しい基準になっていました。地銀はそれよりゆるく、また信金ではさらにゆるいものとなっていましたが、今回金融庁はこの自己査定の基準が甘いのでメガバンク並みの査定基準の統一化を指導したということです。それにより、最近以前と比べると、正常先以外はなかなか融資がスムーズに通らなくなってきております。この状況をふまえ、企業側は早急に財務体質の改善を求められており、対応できない企業は退陣を余儀なくされていきます。利益の確保と資金を見直し「正常先」になるための取り組みが急務です。そのためわが社では「年当初の予算策定と半期の見直し業績会議」を重要なお客様支援業務として取り組んでおりますので、是非ご活用ください。一方、今年はかなりの倒産が出ると予測されますので、不渡手形等の貸し倒れに気をつけることも重要で、取引先の再チェックが必要です。
昨年、食品の「賞味期限」が社会問題化し、あちらでもこちらでも「お前もか！」の状態が続いた。食品衛生法には、「消費期限」と「賞味期限」の２種類がある。消費期限は品質の劣化の限度であり、賞味期限はおいしく食べられる期限である。消費期限の貼り直しは論外だが、賞味期限は案外騒ぐほど私たちは意識していないのでは無いだろうか。
世代間にも大きく違いがあるようである。我が家でも、私や家内は戦後の食糧難の時代に育っているせいかあまり気にならず、自分の舌で賞味期限を判断しているが、子供たちはシールの確認が先であり、娘が里帰りすると、我が家の冷蔵庫はほとんど空になるくらい捨てられ、いつも母親のストレスを増大させるところとなっている。
ところで、この機会に企業や社長の賞味期限を考えてみることにした。先ず「企業の寿命は３０年」という分析結果があるが、寿命は消費期限切れであり、そこに至る賞味の維持継続ができなかったということに他ならない。
それでは、長寿企業になれる条件とは何かを考えてみよう。シェル石油が以前発表した、長寿企業の共通要因の研究によると、以下の4点がある。
① 環境の変化に敏感である
② 事業の独自性と社員の結束力がある
③ 分散的に経営される自由度がある
④ 財務的には保守的である
要約すると、環境変化による改革を明確にし、それをスピーディに実行に移せる柔軟な組織力を持つことである。わかり易い事例をご紹介しよう。
かつては幾多のメジャートーナメントで栄光の時代を築きながら、その後どん底の６年間を過ごし、数年前、「奇跡の復活」と呼ばれたゴルフの中嶋プロのケースである。しかし、中嶋プロは「復活という言葉は違う、復活は人間にはできない。老化してゆく身体や脳に合わせて、全く新しい中嶋に生まれ変わったんだ。むしろ新生中嶋と呼んでほしい」と、過去の成功体験の否定と自己改造こそが勝利の要因と語った。スランプに陥った当初は、好調であった過去を思い出そうと苦しんだが、自分を見つめ、常に年齢に応じたスイングやゴルフに生まれ変わり続けることこそが課題と気づいてからは、ゴルフが楽しくなったという。
企業にしろ社長にしろ、大きな変化の潮流の中に生きており、常に過去の成功体験を否定し、生まれ変わり続けることこそが未来を創造する条件であることを示唆している。
今回の安倍前総理の「所信表明」直後の退陣は、多くの国民にとって驚きと失望を与えることとなってしまいました。安倍政権は安倍前総理のその若さと、サラブレットであること、そしてなによりも誠実味のある人柄に多くの人が期待を抱いてスタートしたはずですが、あまりにも早くあっけない政権崩壊に言葉を失ってしまいます。社民党の福島党首の「お坊ちゃまの我がまま・・」という発言がありましたが、二代目の弱さなのでしょうか？ しかし小泉元総理も福田総理もみんな二代目です。まさに政治の世界は二代目の時代に入っているのです。
一方、私たち中小企業経営者はというと、二代目から三代目に入ろうとしており、同じ問題をかかえているといっても過言ではありません。今回、多くの経営者は「経営が苦しいからといって、簡単に社長を下りられるわけではない！」と、納得のいかない思いを感じたことでしょう。しかし、企業経営においても同様のことが起きております。
オーナー社長の子息が、社長の大変さを親を通して見ており後継したがらない、また一旦入社しても自分の意にそぐわないからと辞めて行く等、事業後継が今まさにピンチの状況であります。このままでは中小企業が崩壊し、それは日本経済の崩壊をも意味します。
今私たち中小企業経営者は、自らの後継候補に対し責任を持ってしっかりとした帝王学を教えていかねばなりません。社長業とは、とてもやりがいのある仕事だけど、反面人知れず苦しむことも多く、「苦しいことに直面した時こそ、社長としての真価が問われる」ということ、また、「わが社を支えてくれている大切な社員と顧客は命をかけて守りぬく強い信念を持つ」ということ。そのことが真に責任を持った逞しい経営者を育んでいくのです。